Dossier : Soigner le design de vos espaces pour motiver chaque collaborateur – 3/3

Cet article clôture un dossier en trois volets dédié aux déménagements d’entreprises.

Nouveaux espaces, nouveaux parcours, nouveaux outils : sans conduite du changement solide, un déménagement (sur site ou hors site) ou un réaménagement profond ne tient pas ses promesses. Le secret ? Relier les façons concrètes de travailler et le “change” (l’accompagnement humain) pour ancrer les bons gestes… et la performance.

Pourquoi le “change” n’est pas à prendre à la légère

Les transformations d’entreprise échouent souvent à atteindre leurs objectifs : en moyenne, environ 30% atteignent leurs objectifs, selon McKinsey¹. Côté employeur, d’année en année, ce constat reste stable malgré les préconisations visant à gonfler ce chiffre. Autrement dit, l’adhésion des équipes n’est pas un “nice-to-have” que l’on peut se contenter d’espérer advenir, mais un chantier en soi à activer concrètement.

Côté expérience employé, lorsqu’on tend à comprendre la faible adhésion au changement,  la qualité d’usage des espaces est souvent pointée du doigt. A titre d’exemple, les données Leesman² montrent que, dans des environnements non attribués (sans bureau fixe) mais riches en variétés d’espaces, les collaborateurs déclarent de bien meilleurs résultats (fierté, bien-être, qualité d’expérience) que dans des environnements monotones. Et lorsque l’on considère les environnements non attribués à faible variété figurent parmi les plus décevants. Le message est clair : sans conception fine des usages, l’organisation “flex” peut dégrader l’expérience*. (*Le “flex office” = postes non assignés, usage au besoin.)

Un déménagement ou un changement de cadre est souvent l’occasion de reconsidérer la façon de travailler des collaborateurs, en vue de leur offrir une expérience de travail plus enrichissante pour tout le monde.

NWOW (nouvelles façons de travailler) + conduite du changement : le duo qui ancre les bonnes pratiques

Les nouvelles façons de travailler, c’est la traduction des besoins métier en règles de vie et en espaces utiles : où je me concentre ? où je collabore ? où je prends un appel confidentiel ? La conduite du changement (change management) organise l’adoption : messages, rituels, formations, feedbacks. Considérés séparément, ils patinent et parfois créent même la confusion. Mais étudiés ensemble, comme un tout et UNE expérience de vie professionnelle, ils accélèrent l’appropriation.

Concrètement, il s’agit de faire dialoguer :

• Zoning & parcours (focus, confidentialité, collaboration, informel) ↔ règles d’usage (zones silencieuses, réservations, temps max).
  
• Services (salles de réunions équipées, casier personnel, bubble) & IT (support de proximité) ↔ habitudes d’équipe (créativité, appropriation de divers types de travail focus, alignement, collaboration)
  
• Promesse managériale (autonomie, confiance) ↔ outils & données (taux d’occupation, retours terrain).

« On n’adopte pas un espace, on adopte des usages : des gestes, des routines, des repères partagés. Le rôle du “change” est de les rendre désirables, simples et mesurables. Le rôle de Go to the Point est de les conceptualiser et de les concrétiser, sur plan… et sur le terrain.»

Trois chantiers pour créer l’expérience employé

Pour préparer favorablement le changement suite à un déménagement ou un réaménagement d’espaces, il est essentiel de préparer les esprits et accompagner les usages. Dans le cadre de nos missions de déménagement ou de projet design, nous préconisons trois axes d’actions.

1. Cartographier et embarquer les parties prenantes
   Parties prenantes : Direction, RH, managers, services généraux, IT, HSE, représentants du personnel… Séparément et ensuite ensemble, on clarifie qui décide quoi, on identifie les “points de douleur” (bruit, confidentialité, accès aux salles, support IT) et on constitue un réseau d’ambassadeurs (collaborateurs influents dans chaque équipe). Ces ambassadeurs et ambassadrices sont habituellement missionnés pour communiquer, expliquer et faire remonter les contestations mais aussi les enchantements.
   Astuce : donnez à vos ambassadeurs de vrais rôles (ex. être le relais entre les managers et les équipes, être le pilote lors de l’arrivée dans les nouveaux espaces de travail) plutôt qu’un simple badge “ambassadeur”.
2. Communiquer en “mode preuve”. Au-delà des affiches, privilégiez la communication expérientielle :
   – Visites pilotes et “journées portes ouvertes” du nouveau ou du futur site.
   – Tutoriels courts en mode onboarding (vidéos, GIF, pas-à-pas) pour les micro-gestes à adopter : réserver une salle, trouver un casier, signaler un problème, etc.
   – Storytelling managérial : prenez vraiment le temps d’expliquer pourquoi on change, ce qui ne change pas, ce que chacun gagne concrètement.
3. Former & ritualiser les usages
   Un peu plus élaborés que les tutos express : les Formations flash (30–45 min) sur les nouveaux espaces et les outils collaboratifs. Ces formations peuvent être complétées par des présentations de nouvelles (ou réactualisées) règles d’équipe : créneaux “focus”, règles d’occupation des zones, “check-in” du lundi (choix des lieux selon l’agenda).

Ce que disent les chiffres (et pourquoi ils comptent)

• Transformations : viser l’adhésion est primordial parce que ça paye. Dans les données McKinsey, la réussite stagne autour de 30 %³, mais les organisations qui appliquent un ensemble d’actions structurées (communication, rôles clairs, montée en compétences, pilotage) doublent voire triplent leurs chances de succès.
• Expérience employé : chez Leesman, les environnements non attribués avec une bonne variété d’espaces surperforment 71/88 indicateurs par rapport aux autres configurations ⁴; 72 % des salariés y sont fiers de leur lieu de travail (vs 48 % en faible variété) et 72 % estiment que leur lieu a un impact positif sur leur bien-être (vs 54 %). La variété est un véritable levier de créativité.

Indicateurs d’adoption à suivre (côté change & usages)

Dans le cadre de nos missions, suivant les cultures des entreprises, nous invitons vraiment le management et les services RH à développer (ou pérenniser) divers outils de mesure de satisfaction.

• Satisfaction collaborateurs (enquêtes “pulse” à J+7 / J+30 / J+90).
  
• Tickets support J+30 (IT, salles, badges) et délai de résolution.
  
• Taux d’occupation par zone (focus, projet, réunion)
  
• Temps de montée en charge (combien de semaines pour revenir au niveau de performance initial).
  
• Respect des règles d’usage (no-show en salles, bruit en zones silencieuses, rangement).
  
• NPS intense (Net Promoter Score) des nouveaux espaces (intention de recommander).

Mini-simulation (méthodo sans chiffres internes)

Hypothèse : réaménagement profond + passage à des zones non attribuées avec variété d’espaces.
Approche :

• Pilote sur un étage, réseau d’ambassadeurs dans chaque équipe.
  
• Visites test + micro-formations (réserver, s’isoler, collaborer).
  
• Routines : point hebdo pour ajuster les règles d’usage ; “bar à questions” tenu par IT + services généraux les 2 premières semaines.
• Attendus : baisse rapide des tickets récurrents, équilibrage de l’occupation entre zones (moins de saturation des salles), hausse du score de satisfaction sur “capacité à se concentrer” et “trouver une place adaptée à mon activité”.

Conclusion

Un déménagement ou un réaménagement n’est pas qu’un projet immobilier : c’est un projet d’adoption de nouvelles règles. Relier les nouveaux usages et la conduite du changement évite l’effet “beaux bureaux (pour impressionner les clients), mauvais usages (pour décourager les collaborateurs)” et sécurise la performance. Dans le cadre de nos organisations de déménagement ou de réaménagement, nous nous donnons comme mission de réunir tous les objectifs : satisfaire les collaborateurs, impressionner les clients, conforter les investisseurs, épaules les managers, etc.

Quels usages voulez-vous ancrer en priorité, et quelles routines allez-vous mettre en place pour les faire vivre?

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Pour aller plus loin dans ce dossier :

Article 1 – Déménagement d’entreprise : un vrai projet d’entreprise en soi

Article 2 — ROI & coûts cachés : comment un accompagnement professionnel s’autofinance souvent.

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1. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successful-transformations ↩︎
2. https://www.leesmanindex.com/articles/the-way-forward/
   ↩︎
3. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successful-transformations
   ↩︎
4. https://www.leesmanindex.com/articles/the-way-forward/ ↩︎